猎头:当领导也是听不容易的

来源:猎你网 发布时间:2018-04-17

 你一定认识这样的职业经理人,他能力出色,充满潜能,在某家知名公司有5年以上的工作经验。

  一开始他可能是总经理助理或者总裁助理,因业务需要被调到其他办事处,参与当地的主要业务,做得相当不错。随着业绩的节节攀升,他被提拔为总经理。两三年后,他被调回总部,成为新的区域总经理,管理一支100人以上的团队。一路高开高走,他又升职为公司的副总裁,负责多个产品线的相关业务,管理半径近1000人。

  这样的辉煌履历,最终将他带向新的职业高峰——董事会考虑让他出任CEO,全权代理公司业务,管理整个集团的员工,同时,还为他配备了最精锐的部队,去带一块新的但很有前景的重要业务,为他提供更大的舞台让他发挥能量,也希望他能从原有的固定思维中跳脱出来,驾驭全局,放眼全球,进入高瞻远瞩的层面。但刚刚接手几个月,他整个人都不好了。

  顺风顺水位居高位却倍感焦虑的故事极其典型。当一个职业经理人从管理者的职位变成领导者,不仅是职位的升迁,同时也是从业务板块的延伸、盈亏责任的担当,还有其他一系列变化。

  有研究表明,出色的管理者要成为卓越的领导者,必须自身做出一系列调整,必须踩过大大小小的坑,扫过上上下下的雷,最终才能完美蜕变。

  迈克尔·沃特金斯把这一过程总结为从管理者到领导者必经的“7道坎:从专才变为通才、从分析者成为整合者、从战术家走向战略家、从泥瓦匠进化建筑师、从被动者升级为主动者、从急先锋转变为外交家、从践行者向倡导者倾斜。

  一、从专才到通才

  管理一个部门变成掌控全局是新晋领导者的挑战。有统计表明,上任前2个月,新晋领导者往往会感到茫然,甚至怀疑自己的能力——对自己熟悉的部门过度管理,而对其他部门却管理不善。为什么会这样?

  在巨大压力下,人们更倾向于待在自己熟悉的领域。要求新晋领导者对所有业务都擅长显然是不现实的。这种情况下应该如何应对?

  有些新晋领导者会事先进行部门轮岗、跨部门合作等,获得一些实战经验。需要关注的是,领导者如果想要带领好整个企业,必须经历从专才到通才的变化,必须对每个部门每个业务模块都有充分的了解。

  熟悉到什么程度才能算充分了解?首先,领导者要能勇于决策,做出利于大局的决策;盘点人才,分门别类地评估组织架构中的人才。他们要明白,每个部门都有自己的子文化,有各自的出发点和思维模式。财务、市场、运营、人事和研发等部门都有不同的解决问题方式,使用不同的管理工具,领导者不仅要精通各部门的语言,而且也要像路由器一样促进信息的互通,提出正确的问题,了解正确的人才评方法,管理好自己不怎么擅长的领域。

  二、从分析者到整合者

  作为部门管理者,主要职责包括但不限于专业人才的选、用、育、留;晋升为公司领导者的时候,管理以及统筹各个职能部门、解决组织中存在的问题就成为新的主要职责。

  一开始,这种角色转变会让新晋领导者穷于应付。他要解决相互冲突的不同业务需求,比如营销总监希望向市场大力推广新产品,运营总监却担心产能的提升受限,无法满足销售团队的需求。如何平衡需求方营销部门和供应方运营部门之间的需求,并且做出不错的研发投入回报、好的季度财报,并且在这个过程中合理分配时间、精力和资源成为了新的挑战。

  企业新晋领导者需从专才转型为通才,方可做出对的决策;从分析者变成整合者,才能协调解决相互冲突的需求。此外,成为公司领导者之前的晋升经验也是重要的参照。

  三、从战术家到战略家

  成为领导者之前,管理者的侧重点在于战术,投入业务细节,执行并且看到结果。成为领导者之后,摆在前面的是更多的会议、更多的决策和不同的业务需求,如果还沉浸在之前的战术细节中,只会陷入迷茫。

  迷茫的原因在于,战术是管理者的侧重点,领导者应该是公司的战略家。唯有忽略细枝末节、将思维、时间解放出来关注高层次的问题,培养战略性思维,才是领导该做的。

  新晋领导者如何从战术家转变为战略家,培养出战略性思维?首先要培养层面切换能力,在不同分析层面之间来回切换,在关注细节的时候抠细节,在关注大局的时候看整体,知悉大局和细节之间的关注度。其次是模式识别能力,把有用信号从无用噪声中挑拣出来,区分出偶然联系和重要模式。最后是思维模拟能力,能预测、模拟如竞争对手、监管角色、媒体大众等各方力量对公司行为的反应,预料他们的行动,妥善应对。

  四、从泥瓦匠到建筑师

  有的领导者刚刚上任就渴望在业内留下个人的印记,所谓新官上任三把火,着急去改变组织中容易变革的部分,如组织架构。同时,他们又不擅长组织设计,把事情搞得一团糟,变革之后,对这些举动会给组织带来什么样的影响,毫无把握。

  有一个职业经理人晋升为公司领导4个月后,认为当前的组织架构是业务成立之初的产物,深受当时的思路影响,太过倚重研发和运营,而现在已经步入新的发展阶段,需要把注意力从产品线转移到客户身上,提出了业务重组的建议。一阵静默之后,在公司员工中引发了激烈的反对。

  他忽略了,现有的组织架构与关键业务、人才考核之间,有着千丝万缕的潜在联系。比如对销售来讲,他需要具备深厚的产品知识、客户咨询能力,一旦注意力转移到客户身上,他们需要掌握的产品知识就变得更广泛,掌握大量新的专业知识也势在必行。客户至上有好处,但对转型之后的培训、调整都需要在前期做详尽的分析。

  新晋领导者要成为出色的组织设计师,需要从泥瓦匠变成具备系统思维的建筑师领,光改变一个要素是不行的,草率转型将会付出沉重的代价。

  五、从被动者到主动者

  管理者一般因为出色的业绩或卓越的问题解决能力晋升为领导者,成为领导者之后,不仅仅是被动救火的被动者,还应该是主动发现火情的主动者,把更多的注意力放在发现公司问题、解决有待解决的问题上。

  好钢要用在刀刃上,将团队的注意力聚焦在解决最重要的问题上,对业务面临的机遇和挑战了如指掌,对于无法归入任何一个既有部门的空白地带问题,如多元化问题,也能洞若观火,及早发现。

  千头万绪,要分出轻重缓急。下属随时都可能抛来一个问题,各部门也有不同问题要解决,新晋领导者遇到的问题多、广、杂,合理分配时间十分重要。否则,整日整月都如同紧绷的弦,撑不长久。

  从管理者成为领导者,从专才变成通才,从战术家变成战略家,从泥瓦匠变成建筑师,还需要从被动者变成主动者,分清轻重缓急,合理安排时间和日程。

  六、从急先锋到外交家

  管理者带领团队,击败对手,是急先锋;领导者的角色则更像企业外交家,出席政府部门赞助的论坛、接受知名商业月刊的采访、与重要机构的投资人会面,等等。

  不仅要与三教九流的股东互动,还需主动解决他们关心的问题,与各方利益契合。要利用外交手段去谈判、去说服、管理冲突、建立联盟,与竞争对手在竞争的同时寻求合作,为达成战略目标塑造良好的外部业务环境。

  找到共同的利益,深入了解不同组织的决策模式,如政府部门、大众媒体;广开言路,合理采纳员工的提议,设计出有效的战略去影响外部环境,除此之外,领导者还需要懂得招聘核心员工、监管不熟悉的业务模块的员工,打造公司的人才壁垒。

  七、从践行者到倡导者

  成为领导者,时时刻刻都是聚光灯下,起着榜样的作用,员工会注意你的一言一行,一举一动。

  一个新晋领导者很吃惊地发现,他在一次研发会议上不经意地提到产品的新包装,2周后,他的办公桌上就出现了一份产品新包方式的可行性调研报告。

  领导者的榜样力量被放大了,无数双眼睛盯着,影响力也放大了。领导者的个人风格、愿景甚至怪癖都可能有传染力。这就要求新晋领导者十分注意个人言行,多花时间了解下属的想法。

  领导者还要勾勒出一个让人向往的愿景,用引人关注的方式传递出去;加强与下属的信息沟通,把战略传递到整个公司。像谷歌的领导者还会加入公司的网上讨论小组,在那里他可以看到员工们畅所欲言地发表了很多对公司的看法。

总体而言,从管理者变成领导者,思维方式要从左脑变成右脑,从分析式思维变成形象化思维,从专才变成通才,当好倡导者、外交家、战略家、解决问题的主动者、组织结构的建筑师以及资源整合者。


注:1数据来源于猎你研究院2来源于国际日报

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