猎你网专业猎头:以目标为导的绩效管理模式

来源:猎你网 发布时间:2017-08-11
  绩效管理已成为全球化趋势的管理要求,国际上著名的大公司几乎无一例外地实施了有效的绩效管理系统。中国加入WTO后,面临更加严峻的挑战和前所未有的发展计划,研究如何用最有效率的流程把所有的资源整合成有形的力量,探讨如何提高每个员工的绩效目标以达成公司的战略目标和发展目标已是一个十分重要和迫切的问题。

  一、员工绩效管理过程模式:

  绩效管理是主管与员工以合作的方式进行不断的沟通与交流,共同确定绩效目标并排除潜在困难,努力实现绩效目标的过程。过程模式一般为:

  绩效管理的起点和基础是绩效合约,它是员工与其主管之间确定的,在一定时间内实现某些具体目标,并就结果进行分析和评价的书面协议。在给员工进行评估之前,合理的做法应是主管与员工必须就员工在评估期内应该完成什么工作和达到怎么样的绩效才算完成任务进行探讨并形成一致,一道分析为完成那些目标可能遇到的障碍和困难,需要公司、主管提供的帮助和支持,并一起制定完成目标的行动计划。强调主管与员工一起制定绩效合约的目的是要把员工被动接受任务的状态改变为员工主动为自己设定目标,把“要我做”转变为“我要做”,使员工更清楚他的工作目标,更明确主管的期望,从而产生更大的工作动力。

  绩效合约是针对业绩评估,可以一年制定一次,也可以半年制定一次,或者一个月就制定一次,合约期的长短主要根据企业的实际和每一职位的工作性质而定,并可根据实际情况对合约的内容进行定期的跟踪评。整个合约期终止后,由直接主管依据评估的标准,对目标完成情况进行评价和分析,评价的原则必须是公平、客观、公正,且必须建立在绩效分析的基础上,明确责任,如员工未能完成工作目标,经分析后,发现责任不在员工身上,而是因为外界的系统原因造成的,评价结果应该不影响员工的绩效,也就是说,绩效评价的事实依据应为员工可以自我控制的因素,如主观努力程度、工作的方式方法等,员工本身无法控制和改变的客观因素不作为给员工评价的事实基础。要做到分清责任和原因,主管平时要善于观察,多采取走动式的管理、与员工经常沟通并持续收集数据和信息来发现问题的根源。

  绩效反馈分别在绩效合约和绩效评估完成时进行,对绩效合约的反馈主要侧重于对业绩完成情况的反馈,在执行合约的过程中体现;绩效评估后的反馈,是在完成对员工的工作业绩和工作行为的综合评估后进行的。主管必须明确绩效反馈的根本目的是让员工了解他们自身的工作状况,以总结经验、发扬优势,而不是指责员工,更不是为员工的绩效找“罪证”,要把着眼点放在鼓励和未来,帮助员工制定个人发展计划,真正从帮助员工成长的角度出发。

  绩效评估一般包括对两方面内容的评估,即工作业绩和工作行为。工作业绩的评估主要依据绩效合约,工作行为的评估主要依据公司价值观或者公司倡导的行为规范来设计。在评估权重上,工作业绩一般至少不低于60%,并尽量做到指标量化;对工作行为的评估,侧重于长期的表现,一般通过标准的描述进行定性的判断(根据职位级别,可设计不同的权重比例和行为评估内容)。绩效评估的频率界定可跟据职位级别的不同而不同,如高层的评估一般为一年一次,中层干部一般为半年一次,普通员工一般为一季度一次。

  评估结束后尤其重要而不容忽视的环节是要通过绩效反馈主管和员工可以根据评估结果共同制定员工个人发展计划,列出员工需要提高和改进的项目,以及为改进这些项目需要采取的具体行动和时间安排等,为避免发展计划流于形式,可根据实际情况对计划采取一定的跟进措施,如列入下一次的绩效评估。在员工个人发展计划中,组织的主要作用是帮助员工找出自身的不足,找出个人的努力方向,并在一定程度上提供支持,最终的实现程度更多地依赖于员工本人的认识和有意识的行动。

  需要强调的两点是:双向沟通是员工绩效管理整个过程的核心,主管与员工之间持续不断的沟通和交流贯穿于从制定绩效合约到完成评估并制定个人发展计划整个过程中,通过工作沟通,双方对如何共同努力,如何排除绩效障碍等问题产生高度的认同感,促进上下级之间的理解和团队开放式工作氛围的形成;绩效管理应以尊重和激发员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的评估体系,但它也应是一种双向的交互过程,整个过程也是上级主管和员工以绩效伙伴的合作方式共同学习、共同提高和共同完成绩效的过程,它的宗旨在于如何实现绩效目标和提升员工素质,绩效管理的根本目的不是事后评价,而是为了借助评估工具这一纵向延伸的体系来激发员工发展并在公司中形成价值创造的传导和放大机制,它是一个闭环的良性循环的管理模式,每一次的评估,每一次的发展计划都是为了下一阶段的绩效和目标,鼓励和支持员工创造更大的价值。

  二、员工绩效管理模式有效运作的关键因素

  a)主管担任起教练员的角色:实施员工绩效管理的过程,需要部门经理或直接主管经常与员工进行持续的沟通和交流,与员工一起制定阶段性工作计划和工作目标、倾听员工的工作困难并给予支持、观察员工行为、引导员工工作方向等等,因此上述模式有效运作的前提是需要经理或主管有意识地将自己置身于教练员的位置(而不仅仅是评判官或者裁判员),尽量将自己从众多的繁忙的琐碎的事务性工作中解脱出来,把更多的时间投入到管理工作中去,在工作中给予员工更多的指导。

  b)制定合理的绩效目标与标准:上述绩效管理模式的基础是绩效合约,合约中最重要的内容是确定员工下一阶段的工作目标以及完成工作目标的衡量标准。理想状况下,目标的设定和传递应是公司目标——部门目标——团队目标——个人绩效目标,如果工作缺乏计划性或者根本就没有下一阶段的工作目标,如果目标的制定缺乏确实可行性,也将影响该模式的运作效果。一般来讲,目标的制定应符合SMART原则(SPECIFIC、MEASURABLE、ACTION—ORIENTED、REALISTIC、TIME—BASED),当然如果某些职位没有明确的阶段性工作目标,同样也是可以操作的,可以根据《职位说明书》中描述的重要关键职责进行工作分解,日常工作的评估标准就是工作目标。

  c)有效激励:为支持和促进绩效管理的持久运行,绩效必须与有效的激励机制挂钩,通过激励机制这一载体来体现和肯定员工的工作绩效。不同的评估种类可以有不同的激励措施,如每月一次的业绩评估结果可直接应用于当月绩效工资,每季度一次或每半年一次的综合评估可以应用于员工的奖金评定、优秀员工评选、晋升、调岗、等人事决策。随着员工绩效管理的推进,工资结构要进行相应的调整,如可采取固定工资+绩效工资+奖金的模式。

注:1数据来源于猎你研究院2来源于国际日报

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